Fusões e Aquisições de Empresas: a importância do pré-deal

Fusoes e Aquisicoes de Empresas a importância do pre deal sem bordaBusiness Cases a respeito de fusões e aquisições (ou M&A, do inglês Mergers & Acquisitions) que fracassaram são produzidos prolificamente pelas escolas de administração ao redor do mundo. “Receitas prontas” sobre como ser bem-sucedido também não faltam. O fato é que frequentemente as decisões são tomadas sob restrições de tempo e informação, e uma vez realizado o acordo, não há outra coisa a ser feita a não ser concentrar esforços na implementação da fusão e tomar rápidas ações corretivas ao longo do caminho. Empresas com experiência em aquisições e integrações de operações adquirem know-how valioso neste aspecto, muitas vezes criando seus próprios métodos e processos. Qualidade na execução, sem dúvida, é crucial no sucesso de M&A. Fatores igualmente relevantes, porém, são componentes a serem considerados e muitos deles são conhecidos muito antes de qualquer acordo. O período pré-deal, que antecede a transação propriamente dita, é uma etapa fundamental do processo e onde grandes premissas com largas consequências são assumidas sem que haja muita informação disponível. Pode-se dizer que na etapa anterior à assinatura do contrato é que grandes erros ou acertos são cometidos. Afinal, desistir de uma transação que daria errado pode significar no mínimo muito dinheiro e recurso economizado, ou até salvar os envolvidos da ruína. É fundamental, portanto, que os fatores críticos de sucesso para o caso específico sejam pré-determinados e escrutinados com o foco e a prioridade devidas, impedindo que estes se se percam no turbulento processo de M&A.

Existem, normalmente, duas linhas de motivação gerais que as empresas levam em conta ao se decidir por um processo de M&A. A primeira delas é melhorar a performance atual da empresa. Ou seja, buscar uma fusão ou uma aquisição com uma empresa do mesmo segmento buscando explorar possíveis sinergias, tanto do lado das vendas quanto dos custos e despesas. Uma outra motivação, menos explorada pela maioria das empresas, é buscar uma reinvenção ou um redirecionamento no modelo de negócio atual, por meio de uma junção com um modelo de negócio disruptivo na indústria. Neste segundo caso, o ganho sinérgico imediato não pode ser a prioridade, pois o possível choque cultural entre as empresas pode atrapalhar amplamente as operações nos moldes anteriores, resultando em uma operação fracassada. Seja qual for a motivação adotada para um deal, o mais importante é que o planejamento anterior ao processo de integração seja meticuloso e bem estruturado, prevendo e mitigando riscos inerentes à operação.  Alguns dos pontos críticos que devem ser olhados com atenção para que  este período de planejamento seja exitoso são:

– Exagero nas estimativas de crescimento do faturamento: estima-se que mais de dois terços das fusões não conseguem atingir as projeções de crescimento do faturamento via sinergias previamente planejadas. Dentre outros fatores, isso acontece porque as empresas costumam superestimar o cross-selling que deve resultar da operação, ao mesmo tempo que subestimam a perda natural de alguns clientes. Projeções realistas e condizentes com a realidade atual da indústria são essenciais para o sucesso de uma transação.

– Falha nas estimativas de custos de restruturação: empresas normalmente acabam focando seu planejamento em reduzir seus custos fixos e recorrentes, ignorando custos de restruturação ou outros custos não-recorrentes que podem prejudicar a saúde financeira da empresa no momento após a transação.

– Subestimar dificuldades de integração: sempre existem dificuldades inerentes ao processo de integração após uma transação. Por exemplo, subestimar o custo da perda de pessoas chaves, que agregam valor à operação, podem dificultar ou até inviabilizar um processo de fusão. Os possíveis pedidos de demissão de executivos ou a saída de sócios que eram atuantes e usavam seu relacionamento em prol da empresa devem ser levados em conta no planejamento, antecipando e criando medidas de contingência para suprir essas possíveis perdas. Outros elementos como choques de cultura, diferentes sistemas de TI e operações com processos incompatíveis frequentemente representam altos desafios de integração.

Timing: empresas costumam subestimar o tempo necessário para a captura de sinergias. Ao mesmo tempo em que o planejamento deve mostrar uma visão realista do tempo necessário para a integração, deve-se tomar cuidado para que este período não seja demasiadamente longo, já que, normalmente, sinergias que não se realizam no primeiro ano após a transação dificilmente ocorrerão após este período.

Para que a o planejamento seja o mais sólido e realista possível, deve-se prestar bastante atenção no período de Due Diligence. Esta etapa visa averiguar o negócio das empresas envolvidas na transação de modo a mitigar futuros riscos que possam ocorrer, garantindo uma maior precisão nas premissas utilizadas. Já os possíveis pontos de tensão encontrados durante a diligência devem estar explicitados nos acordos contratuais da transação, assegurando a linha de ação no caso de possíveis entreveros.

A Invistia, que conta com sócios com larga experiência em diferentes indústrias, tem toda a expertise necessária para assessorar empresas que desejam buscar uma fusão ou aquisição. Seja para capturar sinergias ou mesmo para reinventar seu modelo de negócio atual, estamos preparados para auxiliar em todo o processo pré-transacional, visando, paralelamente, a geração de valor e a mitigação dos possíveis riscos da operação.

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